O que os gestores dizem depois de trabalhar com a Correnteza
Relatos de fundadores, diretores e gerentes de empresas em crescimento que passaram pelos nossos engajamentos de processos, rotinas e planejamento.
Voltar ao InícioO que os clientes relatam
"Fizemos o workshop de mapeamento depois de uma fusão de dois departamentos que estava criando muita confusão de responsabilidade. Em dois dias, a equipe enxergou exatamente onde o trabalho parava de fluir. O mapa que a Correnteza entregou virou referência nas reuniões mensais por meses depois."
"Contratei o Design de Rotinas porque eu estava em todas as reuniões da empresa e não conseguia mais. Seis semanas depois, a equipe de gestão tem uma agenda própria que funciona sem mim na maior parte do tempo. Demorou um pouco para pegar o ritmo, mas o processo foi bem estruturado."
"A Facilitação Trimestral resolveu um problema que eu não sabia nomear: nossas sessões de planejamento sempre terminavam sem um plano de verdade. Com o Rafael facilitando, a conversa foi mais equilibrada e saímos com compromissos escritos. A revisão de meio do trimestre foi tão útil quanto a plenária."
"O que me surpreendeu foi como as entrevistas pré-workshop mudaram o tom da sessão. Quando chegamos ao mural, a equipe já estava mobilizada. O mapa que construímos em dois dias seria impossível de montar por e-mail ou em reuniões normais."
"Trabalhamos remotamente, com a equipe em três cidades. Achei que o workshop por vídeo seria difícil, mas funcionou melhor do que esperava. A Correnteza usou ferramentas de colaboração que a equipe conseguiu operar sem dificuldade, e o mapa ficou tão claro quanto em uma parede física."
"Fizemos os três engajamentos ao longo de um ano: primeiro o mapeamento, depois as rotinas, depois o planejamento trimestral. Cada um construiu sobre o anterior. Hoje temos uma empresa que consegue se coordenar sem precisar que eu esteja em toda conversa importante."
Três histórias com mais detalhe
Empresa de serviços financeiros, 38 pessoas, São Paulo
A empresa havia crescido de 15 para 38 pessoas em 18 meses. O processo de onboarding de novos clientes envolvia sete áreas diferentes, mas ninguém tinha uma visão completa de como ele funcionava. Clientes reclamavam de demora e a equipe interna não conseguia identificar onde estava o gargalo.
Workshop de dois dias com representantes das sete áreas. As entrevistas pré-sessão revelaram percepções muito diferentes sobre quem era responsável por cada etapa. No mural, o grupo mapeou 23 etapas e identificou 4 pontos onde o processo parava mais de dois dias sem necessidade técnica.
A equipe eliminou dois pontos de espera e redefiniu a responsabilidade em três etapas sem responsável claro. O tempo médio de onboarding caiu de 11 para 7 dias. A gestora de operações relatou que o mapa virou referência permanente nas reuniões semanais da área.
"Passar dois dias juntos olhando para o mesmo mural foi o que nos faltava. Cada área achava que o problema estava nas outras — e o mapa mostrou que a maioria dos gargalos era de transição, não de execução." — Fernanda N., Diretora de Operações
Distribuidora regional, 72 pessoas, Campinas – SP
O fundador tinha quatro gerentes de área diretos, mas ainda participava de quase todas as decisões operacionais. Os gerentes se sentiam monitorados em vez de empoderados. Não havia formato padrão para reuniões — cada área funcionava do seu jeito, sem conexão entre si.
Seis semanas de Design de Rotinas construindo quatro camadas: check-in diário rápido por área, revisão semanal de cada área, reunião mensal com todos os gerentes e ciclo trimestral de planejamento. O consultor observou duas reuniões ao vivo e ajustou as pautas com base no que observou.
O fundador saiu de 28 reuniões semanais para 9, sem perder visibilidade sobre o negócio. Os gerentes relataram mais clareza sobre o que era esperado deles. O formato de registro de decisões foi adotado por três das quatro áreas como padrão permanente.
"Não precisei convencer ninguém a usar as rotinas porque a equipe ajudou a construir. As pautas fazem sentido para quem vai estar na reunião porque vieram de entrevistas com essas mesmas pessoas." — Marcos T., Fundador
Empresa de tecnologia B2B, 45 pessoas, São Paulo – SP
A empresa já fazia planejamento trimestral internamente, mas as sessões eram longas, pouco estruturadas e terminavam sem responsabilidades claras. No trimestre seguinte, ninguém conseguia reconstituir o que havia sido decidido. Os sócios sentiram que precisavam de alguém de fora para facilitar.
Preparação com entrevistas individuais com cinco líderes, revisão dos dados do trimestre anterior e questões de enquadramento enviadas uma semana antes. Plenária de dia e meio com cinco participantes. Ao final, plano de uma página com 7 compromissos, 5 responsáveis e datas. Revisão de meio do trimestre seis semanas depois.
Dos 7 compromissos, 5 foram concluídos e 2 foram revisados com justificativa documentada na sessão de meio do trimestre. A empresa contratou a facilitação para o trimestre seguinte. A CEO relatou que foi a primeira vez que a equipe terminou um trimestre com clareza sobre o que havia mudado de plano e por quê.
"A diferença não foi só no planejamento em si, mas no que aconteceu depois. Ter a revisão de meio de trimestre no escopo mudou como a equipe se relacionou com o plano — como algo vivo, não como um arquivo fechado." — Patrícia B., CEO
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